Управление стрессом и фактором благополучия сотрудников динамично разворачивается в корпоративной среде. Все внимание управленцев постепенно переключается с производимого продукта и состояния бизнес-процессов на сам источник, откуда они происходят.
Таким источником является внутреннее состояние человека. То есть его собственное мышление, восприятие, эмоции. Психологическое внутреннее состояние работников компании в большинстве случаев определяет культуру отношений и результаты деятельности организации.
Как можно управлять таким источником? Почему изначальным моментом является уменьшение или снятие стресса у сотрудников?
Инновационные технологии и формирующаяся мировая экономика инициируют коренные изменения во различных сферах. Поэтому люди вынуждены реагировать на новшества и все чаще находить конструктивные решения, так как традиционные методы уже не эффективны. Сегодня перед нами стоит гораздо больше задач по сравнению с теми, которые решали наши предки, скажем, 20 лет назад.
Одновременно увеличивается скорость жизни в этом мире. Из доклада авторитетных аналитиков World education future следует, что основная тенденция, определяющая имидж рабочего места 21-го века – это ускорение. Современному человеку приходится решать и больший объем задач, и в творческом плане.
Это парадоксально противоположные модальности для человеческой психики. Многозадачность ведет к уменьшению творческих возможностей. В результате такая ситуация создает значительный разрыв и огромное напряжение, что напрямую ведет к увеличению стресса.
Оказывается, мы не в полном объеме осознаем масштабность проблем. Бизнес среда во все времена была стрессовым очагом. Часто руководители предприятий говорят, что нет смысла бороться со стрессом, так как мы все находимся в перманентном стрессе, и это нормальное явление.
Возможно они правы. Но по статистическим данным, компании по нарастающей теряют деньги и нужных сотрудников, если не считают нужным управлять стрессом и стрессовым состоянием в целом. Организации несут убытки от нарастания абсентеизма, то есть частого отсутствия сотрудников компаний на их рабочем месте.
Исследования подтверждают, что с 2009 года общее число пропущенных рабочих дней из-за стресса, глубокой депрессии и внутренней тревоги выросло на 24%. При этом количество ментальных расстройств возросло в два раза.
В октябре из одновременно ушли из столичной фирмы сразу три важных специалиста. Причина по их заявлению одна – «хватит, больше нет сил, устал». «Теперь рекрутинг, профильное обучение и последовательная адаптация вновь пришедших сотрудников обойдется московскому агентству в 1 млн рублей», – сказал
Александр N, директор одного из маркетинговых агентств Москвы со штатом 100 человек
Это и есть проблема аккумулированного стресса, которая ведет к выгоранию (burnout). До половины увольнений сотрудников в США происходит по причине выгорания, то есть как результат кризисной формы перманентного стресса, которую ВОЗ признал разновидностью психического расстройства.
Стресс и напряжение напрямую влияют не только на текучесть кадров и расходы по подбору новых сотрудников, но и снижают продуктивность персонала.
По статистике, 93% сотрудников компаний уверены, что руководитель, который находится в состоянии стресса, не может результативно руководить работой персонала. В таких компаниях у сотрудников также резко падает вовлеченность.
Во время стресса продуктивность работника значительно снижается. Это легко объяснить, зная принцип работы нервной системы и мозговых клеток. Для адекватного реагирования на стресс происходит активация гипоталамуса. Человек практически лишается доступа к зоне префронтальной коры мозга, где формируются рациональные и творческие решения.
Выгорание человека вполне можно предотвратить, если целенаправленно управлять стрессом и фактором благополучия сотрудников фирмы. Параллельной проблемой становятся то и дело возникающие сложности в выстраивании конструктивных отношений с молодыми сотрудниками. А отсюда и возрастание текучести кадров.
Господин N, руководитель одной из крупных государственных компаний как-то сказал: “Уж больно нежная молодежь пошла. Новые сотрудники моего офиса все чаще жалуются на мой авторитарный стиль управления. Хотя они еще и не пробовали на зуб настоящей авторитарности. Я что, должен быть им нянькой и психотерапевтом, чтобы найти с такими сотрудниками общий язык? Ведь не они\, а я несу ответственность за результат и нахожусь в стрессовом состоянии гораздо больше, чем они.”
Молодежь, родившаяся в начале 21 века, которая становится основной трудовой силой, выросла в период информационной доступности. Уже со школьной и затем с университетской скамьи в их сознании была подорвана сила авторитета.
Для них всегда были доступны альтернативные идеи. При этом ошибки и промахи авторитетов становились явными и очевидными. Молодежь априори живет с менталитетом доступности альтернатив.
Если не нравится работа – с легкостью меняют ее на другое занятие. Не устраивает страна проживания – легко выезжают к другим берегам. По мере приобретения опыта у молодых появляется навязчивое желание постоянно экспериментировать в поисках лучшего альтернативного выбора.
Вряд ли руководителям стоит бороться с таким отношением молодежи к жизни, так как такое отношение сформировано на сегодняшнем мировоззрении, этике и ценностях. Будет конструктивнее разобраться и понять, что помогает в такой ситуации наладить с молодыми сотрудниками общение или коммуникацию.
Сегодня в этом плане совершенствуется работа российского бизнеса с внутренним миром и менталитетом сотрудников. Но, тем не менее, для бизнесменов-руководителей это все еще новая «экзотическая» тема, которая сложно приживается в бизнес среде.
Дело в том, что от руководителя требуется применять на практике странные для него методики и подходы в собственном офисе. Кроме того, такую работу, ее результаты никак не измерить. Да и не понятно, с чего начинать, и во что это выльется.
Такая ситуация сильно осложняет внедрение проектов и планов по внутренней HR-работе. Не решаются руководители принимать на себя риски, дабы не прослыть чудаком. Хотя очевидно, что традиционные методы работы с персоналом уже уходят в прошлое.
Одна из базовых ценностей молодых сотрудников — наличие смысла в их работе. Все меньше людей ставят себе целью в работе зарабатывание денег. Такая творческая ментальность молодежи создает огромный разрыв и фрустрацию, так как все еще мало осмысленной работы. Например, 40% англичан серьезно считают свою постоянную работу бесполезной.
Именно по этой причине перспективность качественного подбора сотрудников на рынке труда будет за компаниями, предлагающими эволюционные цели, идеи и действительно живые смыслы труда. Такой подход позволяет структурировать хаотичность жизни ищущего работу человека, который стремится расходовать рабочее время на выполнение задач, приносящих моральное удовлетворение. Ведь материальные блага не приносят перманентного удовлетворения жизнью и работой.
Методы управления внутренним состоянием и счастьем сотрудников ясно дают ответ на вопрос, как наладить взаимный контакт и конструктивное общение людей разных поколений и как организовать осмысленную работу.
Методы управления состоянием сотрудников. Снижение стресса, создание смыслов, работа с эмоциями.
Ключевые действенные методы против выгорания — это практики внимательности, телесно-двигательные упражнения, подтвержденные нейронаукой, и диалоговые практики для формирования методов прямой коммуникации.
Тренировка внимания нужна, чтобы замечать особенности своего состояния. Движение способствует завершению цикла стресса. Назначение диалога дать возможность выговориться самому, и в совместной беседе выявить проблемы. То есть для реального прогресса необходимо создавать новую культуру общения.
В этом отношении весьма примечательно высказывание одного из зачинателей биохакинга Дейва Эспрея. Он говорил, что два десятка лет назад в Силиконовой долине трудно было сыскать практикующих медитацию. А в наши дни все наоборот. Сложно найти среди руководителей компаний таких, кто не увлекается медитацией.
Внимание — это фундаментальный навык человека, значение и важность которого людям еще предстоит осознать. Тренинги на развитие внимания уже воспринимаются как навык уменьшения реакции на эмоциональные раздражители, на усиление внимания и на развитие когнитивных способностей. Такие тренинги или практики:
- учат распознавать идущие стрессовые сигналы и сигналы выгорания и превентивно управлять ими;
- помогают понять влияние мышления на психическое состояние человека и учат управлять навязчивыми мыслями.
- развивают анти-стрессовую культуру, в которой наиболее ценным качеством является человечность и положительный эмоциональный контакт.
Несколько десятков исследований в рамках программ, касающихся внимательности на рабочем месте показали, что практики на внимательность существенно улучшили качество коммуникативности сотрудников офиса, увеличили способность объединяться и становиться устойчивыми перед вызовами разного рода.
Развитие навыков внимательности (осознанности) необходимо людям для осознания особенностей их душевного состояния. Без четкого осознания своего состояния нет возможности его регулировать. Бизнес понимает эту ситуацию с мейнстрим-позиций. Если не измерять прибыль или другие экономические, или финансовые показатели, значит не иметь возможности ими управлять.
Практики на внимательность — это первый и самый важный шаг в противостоянии выгоранию и к возможности управления благополучием. Эти практики формируют основу для кардинального изменения состояния и последующего созидания культуры развития. Такие практики также являются необходимой основой для выстраивания и формирования в дальнейшем техник эффективного руководства, лидерства и корпоративной продуктивности.
Однако просветительская работа не завершается на внедрении практик индивидуальной осознанности. Последующими практиками, дополняющими вышеназванные, являются практики для корпоративной работы с состоянием. Это практики на воплощение, теория U и на невосприимчивость к изменениям.
Они выполняются после исходной работы с самоосознаностью бизнес лидеров и сотрудников. Хотя в некоторых ситуациях лучше подойдут для старта практики управления внутренним состоянием. Например, практика на воплощение, где для развития используются научные открытия в сфере взаимозависимости ума и тела.
Или Теория U, создавшая комплексный набор практик для внедрения осознанности в группу сотрудников. Эта теория, используя сдвиги внимания, позволяет эффективно управлять осознанием эволюционной цели, корпоративными ценностями команды, культивированием эмпатии и глубокой внимательности между коллегами.
Наиболее эффективные инструменты и методы для различных этапов работы с внутренним состоянием постоянных сотрудников компании.
Эти инструменты эффективны в плане противостояния выгоранию и управления благополучием, потому что они предполагают выполнение практик с участием всех заинтересованных сотрудников, а также предусматривают индивидуальную работу над собой.
Благодаря таким практикам руководители могут работать не только на уровне получения информации и передачи накопленных знаний, а и выявлять и решать собственно причины возникающих проблем. Например, причины низкой вовлеченности сотрудников, плохой внутриведомственной коммуникации или большой текучести кадров.
Упомянутые темы – это не просто местные проблемы и инструменты для решения этих проблем. Сегодня в реальном времени все становятся свидетелями возникновения новой парадигмы бизнеса, отличающегося человечностью и осмысленностью. Того нового бизнеса который отберет лучшие кадры у традиционных бюрократических компаний.
Фредерик Лалу, Роберт Киган, Отто Шармер уже сделали первые попытки дать описание новой тенденции в организации бизнеса. Да и бизнес новой формации постепенно работает над переосмыслением самого себя. Пример тому – книга известного основателя «Whole Foods» Джона Пауэлла Макки “Сознательный капитализм”.
Гибкий и быстрый, то есть эффективный, устойчивый бизнес должен работать как со смыслами, так и с эмоциями на гораздо более глубоком уровне. Уже только потому, что директивное командование в перспективном бизнесе все менее эффективно и вообще больше невозможно.
Если уже отсутствует возможность работать с людьми в приказном порядке, то необходимо учиться общаться с подчиненными и влиять на них с учетом ценностей и смыслов, а также с учетом своего состояния и состояния собеседника.
